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9. Fairness

9.1. Einführung

Definition

Aus der psychologischen Perspektive wird Gerechtigkeit/Fairness als subjektives Konstrukt operationalisiert. Es wird nicht als normatives Konstrukt betrachtet.

⇒ Fairness ist subjektives Konstrukt

9.2. Dimensionen der Fairness

  • Distributive Gerechtigkeit → Einschätzung der Fairness der Ergebnisse
  • Prozedurale Gerechtigkeit → Einschätzung der Fairness des Entscheidungsprozesses
  • Interaktionale Gerechtigkeit → Einschätzung der Umsetzung der Fairness durch Führungskräfte in alltäglicher Interaktion

9.2.1. Distributive Fairness

Allokation von Gütern

Güter stehen auf dem Arbeitsmarkt oft nur begrenzt zur Verfügung. Dazu gehören z.B.:

  • Arbeitsplätze → Arbeitskräfteüberschuss / Hohe Arbeitslosigkeit
  • Angemessener Lohn/Gehalt → Einsparung von Personalkosten
  • etc.

Auf Grund der Begrenztheit leitet sich die Frage ab, wie diese begrenzten Güter gerecht verteilt werden können (Allokation). Dazu gibt es unterschiedliche Theorien:

  • Soziale Austauschtheorie
  • Equity Theory

Soziale Austauschtheorie

Die soziale Austauschtheorie geht davon aus, dass das Verhalten eines Menschen auch das Verhalten mindestens eines anderen Menschen beeinflusst.

Beispiel

Wenn ein Beschäftigter seinem Kollegen hilft, dann erwartete dieser, dass ihm im Austausch dafür bei der nächsten Gelegenheit ebenfalls geholfen wird (Ausgleich).

Distributive Gerechtigkeit

Wenn (1) Aufwand und (2) Ausgleich übereinstimmen, dann führt dies zu distributiver Gerechtigkeit.

  • Output < Aufwand → Ärger
  • Output > Aufwand → Schuldgefühle

⇒ Diese Idee ging in die Equity-Theory ein

Equity-Theory

Die Equity Theory nach Adams (1965) geht davon aus, dass eine Situation dann als gerecht erlebt wird, wenn das Verhältnis zwischen Beitrag und Ergebnis (Kosten-Nutzen-Analyse) einer Person gleich ist, mit dem Verhältnis einer anderen Person.

Beispiel
  • Person A → 10 Stunden / 200 €
  • Person B → 5 Stunden / 100 €

⇒ Gleiches Verhältnis = Fair

Soziale Vergleiche

Vergleiche einer Kosten-Nutzen-Analyse können in Bezug auf verschiedene Positionen durchgeführt werden:

  • Gleicher Beruf / Gleiche Organisation
  • Gleicher Beruf / Andere Organisation
  • Anderer Beruf innerhalb der Region

⇒ Das Gefühl einer fairen Behandlung ist ebenfalls stark abhängig von der Bezugsgruppe

Konsequenzen

Bei einer unausgeglichenen Kosten-Nutzen-Analyse reagieren die Beschäftigten mit Equity Distress. Personen mit Equity Distress sind z.B. 6 mal so häufig von depressiven Symptomen betroffen.

Maßnahmen

Beschäftigte haben mehrere Möglichkeiten um mit Equity Distress umzugehen:

  • Kosten/Input verändern
  • Output/Nutzen verändern
Kosten/Input verändern
  • „underrewarded“ → Reduzierung des Arbeitsaufwandes
  • „overrewarded“ → Erhöhung des Arbeitseinsatzes (Übernahme zusätzlicher Tätigkeiten)
Nutzen/Output verändern
  • „underrewarded“ → Verlassen der Organisation, Streik, Forderung nach Lohnerhöhung

Regeln zur Verteilung von Ressourcen

Die distributive Fairness kann durch verschiedene Verteilungsregeln (Verteilungsprinzipien) erreicht werden:

  • Fairness (Equity) → Ressourcenverteilung nach Fähigkeit / eingebrachtem Beitrag
  • Gleichheitsprinzip (Equality) → Jeder das Gleiche
  • Nach Bedürfnis (Need) → Mehr Ressourcen für jene mit höherem Bedürfnis

9.2.2. Prozedurale Fairness

Prozedurale Gerechtigkeit (Verfahrensgerechtigkeit) beschäftigt sich mit der subjektiv wahrgenommenen gerechten Behandlung während eines laufenden sozialen Vorganges bzw. eines Verfahrens.“ (Tyler & Lind, 1992)

Ergebnis des Verfahrens spielt geringe Rolle! (Im Gegensatz zur Verteilungsgerechtigkeit)

Theorie von Thibau & Walker

Nach der Theorie von Thibau & Walker spielt sowohl die Kontrolle über das Verfahren, als auch die Aufteilung auf Konfliktpartei/Entscheidungsträger eine wichtige Rolle bei der Gerechtigkeitsbewertung.

  • Prozesskontrolle → Steuerung des Verfahrens, Festlegung der Reihenfolge/Komplexität der Argumente der Konfliktparteien
  • Entscheidungskontrolle → Legt fest was entschieden wird

Kriterien für einen fairen Prozess

  • Konsistenz der verwendeten Regeln → Keine Person hat Vorteile im Entscheidungsprozess
  • Bias supression (Unparteilichkeit) → Selbstinteresse spielt keine Rolle
  • Genauigkeit → Entscheidung unter Berücksichtigung aller Informationen/Standpunkte
  • Korrigierbarkeit → Entscheidungen müssen modifizierbar sein
  • Repräsentativität → Einbeziehung aller Konfliktparteien
  • Ethische Verträglichkeit → z.B. Entscheidungen sollten ohne Bestechung zustande kommen
Studie: Reaktionen auf prozedurale Unfairness

Die Unzufriedenheit über Gehaltskürzung ist bei einer adäquater Erklärung kleiner, als bei nicht adäquater. Am geringsten ist die Unzufriedenheit jedoch bei der Kontrollgruppe.

Voice-Komponente

Bei der Voice-Komponente wird davon ausgegangen, dass (1) Mitarbeiter gehört/einbezogen werden wollen. Wird dies beachtet, so resultiert daraus (2) mehr Zufriedenheit über organisationale Entscheidung.

  • Mitarbeiter wollen einbezogen/gehört werden
  • Resultiert in mehr Zufriedenheit über organisationale Entscheidung

Zufriedenheit unabhängig vom Ergebnis der Entscheidung

Group Value Model

Das Group Value Model ist ein relationaler Ansatz. Dabei wird davon ausgegangen, dass nach einer positiven sozialen Identität gestrebt wird. Eine faire Behandlung ist ein Indikator dafür, dass eine Person ein respektiertes Mitglied einer Gruppe ist.

⇒ Faire Behandlung → Respektiertes Gruppenmitglied

Prozedurale Gerechtigkeit

Prozedurale Gerechtigkeit (Verfahrensgerechtigkeit) ist relativ unabhängig vom eigenen Arbeitsergebnis eines Mitarbeiters. Fühlen sich Mitarbeiter fair behandelt, dann äußert sich dies in vielen Bereichen:

  • Freiwillige Bereitschaft sich an Regeln zu halten
  • Mehr Unterstützung der Führung
  • Erhöhtes Commitment (Identifikation mit Unternehmen)
  • Akzeptieren eher unsichere/schwere Entscheidungen

Es werden drei Faktoren einer fairen Behandlung benannt:

  • Benevolence → Vertrauen gegenüber Motiven des Vorgesetzten
  • Neutralität → Handlungen ohne Eigennutzen oder Bevorteilung (Einzelne/Subgruppen)
  • Status recognition → Respekt- und würdevolle Behandlung (Vollwertiges Gruppenmitglied)

9.2.3. Interaktionale Fairness

Die interaktionale Fairness lässt sich in zwei Komponenten unterteilen:

  • Interpersonale Komponente → Würde und Respekt gegenüber anderen
  • Informationale Komponente → Adäquate Kommunikation / Erklärung für Entscheidungen

9.2. Bedeutung von Fairness im Arbeitskontext

9.3.1. Fairness und Gesundheit

Studien
  • Zusammengang: Unfaires Verhalten von Führungskräften und diagnostizierte Depressionen & Herzerkrankungen
  • Geringes prozedurales Gerechtigkeit ist Risikofaktor für psychiatrische Störungen
  • Bedeutungszuwachs der Fairness in unsicheren Situationen (z.B. wirtschaftliche Krise)

9.3.2. Fairness in der Personalauswal

Nach Gilliland (1993) sind 10 Dimensionen (prozedurale Regeln) für das Empfinden von Fairness bei der Personalauswahl von Bedeutung.

Eine Einschätzung des Auswahlverfahrens beeinflusst die Einstellungen und die Verhaltensweisen gegenüber der Organisation. Wird das Auswahlverfahren als fair betrachtet, beurteilen sowohl (1) angenommene, als auch (2) abgelehnte Bewerber die Organisation positiv.

Formale Eigenschaften
  • 1. Bezug zum Beruf/Tätigkeit
  • 2. Leistungsmöglichkeiten im Vorfeld der Entscheidung
  • 3. Möglichkeit der Veränderung des Auswahlprozesses (2. Chance)
  • 4. Konsistenz/Beständigkeit
Informationstranparenz
  • 5. Feedback
  • 6. Information über Auswahlverfahren
  • 7. Ehrlichkeit im Bewerbungsgespräch
Zwischenmenschlichkeit
  • 8. Wirkung des Leiters (Wärme, Repekt)
  • 9. Wechselseitiger Informationsfluss/Kommunikation
  • 10. Korrektheit der Fragen

9.3.3. Fairness bei Kündigungen

In einer Studie von Yoder & Staudohar (1985) wurden zwei Werkschließungen von Automobilherstellern (1983) beurteilt:

Grundlage

General Motors Ford
6000 Arbeiter 2500 Arbeiter
Vage Ankündigung
3 Wochen vorher
Klare Ankündigung
6 Monate vorher
Management-kontrolliert Partizipative Planung
Vor Schließung:
Keine Unterstützung
Vor Schließung:
Unterstützung
Nach Schließung:
Zeitweise finanzielle Unterstützung
Nach Schließung:
Programme zur Verbesserung der Vermittelbarkeit

Konsequenzen

General Motors Ford
46% wieder beschäftigt
Nach 2 Jahren
63% wieder beschäftigt
Nach 14 Monaten
8 Selbstmorde nach Schließung Keine Selbstmorde nach Schließung
 
uni-leipzig/psychologie/module/aundo/9.txt · Zuletzt geändert: 2013/01/26 12:04 von carlo
 
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