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25. Organisationsentwicklung

25.1. Organisationsdiagnose: Definition

  • MakroebeneOrganisation (Ziele, Strukturen, Kultur, wirtschaftl. Lage, etc.)
  • Mesoebene(1) Arbeitsbedingungen (Aufgaben, Belohnung, psychische Belastungen, etc.), (2) Interaktionen (Führung, Konflikte, soz. Unterstützung, etc.)
  • Mikroebene(1) Personenmerkmale (Fachkompetenz, Sozialkompetenz, Persönlichkeit, etc.), (2) Verhalten (Leistung, Absentismus, Fluktuation, etc.), (3) Erleben (Zufriedenheit, Commitment, Stress, etc.)

„Die psychologische Organisationsdiagnostik dient dazu, das regelhafte Erleben und Verhalten der Organisationsmitglieder zu beschrieben, zu erklären und zu prognostizieren, mit dem Ziel der (1) Aufdeckung organisationaler Handlungsfelder und der (2) Vorbereitung von OE-Maßnahmen.“

25.2. Perspektiven der Organisationsdiagnose

  • Strukturdiagnostik
  • Prozessdiagnostik
  • Integrative Diagnostik
Srukturdiagnostik

Strukturmerkmale sind:

  • Delegation
  • Formalisierung
  • Spezialisierung
  • Konfiguration
  • Koordination
Prozessdiagnostik

Diagnose von:

  • Veränderungen organisationaler Sachverhalte
  • Soziale Interaktion/Kommunikation
  • Wechselwirkungen zwischen Strukturmerkmalen, Bedingungen, Erleben/Verhalten
Integrative Diagnostik

Integration von:

  • Struktur- und Prozessdiagnostik
  • Diagnoseebenen → Individuum, Gruppe, Abteilung, Gesamtorganisation

25.3. Datenquellen der Organisationsdiagnose

  • Analyse von Dokumenten → Organigramme, Protokolle, Vorschriften, Stellenbeschreibung
  • Organisations- und betriebswirtschaftliche Statistiken → Allgemeine Personaldaten, Krankenstand, Unfallzahlen, Produktionsziffern, Investitionsziffern
  • Befragung von Schlüsselpersonen/Experten → Mündlich/Schriftlich, Befragung von Personen, die geltende organisationale Regelungen erlassen/kontrollieren
  • Befragung von Mitarbeitern → Mündlich/Schriftlich, verschiedene organisationale Ebenen
  • Beobachtung am Arbeitsplatz → z.B. von Teammeetings
  • Gruppengespräche
  • Analyse von Interaktionen → Netzwerkanalyse, Interaktions-Prozess-Analyse

25.4. Definition und Interventionsformen

Definition

Es müssen 3 Aspekteerfüllt sein, damit man von einer Organisationsentwicklung sprechen kann:

  • Veränderung in ganzer Organisation → Nicht nur in einzelnen Abteilungen/Gruppen
  • Ziel ist (1) hohes Maß an Commitment und (2) hinreichende Effektivität aller Abläufe → Nicht nur Erhöhung der Produktivität
  • Längerfristige Veränderungen

⇒ Konzipierung/Implementation geeigneter Arbeits-, Führungs-, Kooperationsmethoden

Interventionsformen

  • Personaler Ansatz → Kooperationstraining, Coaching
  • Strukturaler Ansatz → Job Enrichment, Teilautonome Arbeitsgruppen
  • Prozess-Interventionen (systemische Organisationsentwicklung) → Survey-Feedback (Erforschung/Rückmeldung), Teamentwicklung
  • Personenbezogene Maßnahmen → Personalentwicklung
  • Struktur- und prozessbezogene Maßnahmen → Organisationsentwicklung
Personenbezogene Maßnahmen
  • Training
  • Coaching
  • Beratung
  • etc.
Struktur- und prozessbezogene Maßnahmen
  • Fusion
  • Downsizing
  • Outsourcing
  • Job Rotation
  • Job Enlargement
  • Jon Enrichment
  • Teilautonome Arbeitsgruppen
  • Leistungsbeurteilung
  • Leistungsbezogene Bezahlung
  • Systematische Personalauswahl
  • Systematische Personalplatzierung
  • Verändertes Führungsverhalten
  • etc.

Prozess-Interventionen

Der Survey-Feedback (Erforschung/Rückmeldung) ist ein Beispiel für eine Prozess-Intervention, mit folgenden Eigenschaften:

  • Umfrage unter Mitarbeitern
  • Erfassung von Erwartungen/Bedenken
  • Workshops zur Besprechung/Stellungnahme → Einbringen von Veränderungsprozessen
  • Aus statistischer Datenerhebung wird Prozess
  • Steigerung der Akzeptanz der Veränderungsmaßnahmen → Wegen Selbtseinbringung der Mitarbeiter

Die Teamentwicklung ist ein weiteres Beispiel für eine Prozess-Intervention, mit folgenden Eigenschaften:

  • Jedes Gruppenmitglied formuliert seine Rollenerwartung
  • Beantwortung von 3 Fragen
  • Visualisierung der Rollenerwartungen
  • Für strittige Rollerwartungen Einsatz eines Moderators
  • Protokoll über veränderte Regeln wird verschriftlicht

Fragen:

  • „Es würde mir helfen, meine eigenen Effektivität zu steigern, wenn Sie Folgendes mehr oder besser machen würden.“
  • „Es würde mir helfen, meine eigenen Effektivität zu steigern, wenn Sie Folgendes weniger oder nicht mehr tun würden.“
  • „Mit folgenden Verhaltensweisen haben Sie mir geholfen, meine Effektivität zu steigern und ich hoffe, dass Sie sie in Zukunft beibehalten.“

25.5. Phasen der Organisationsentwicklung

  • Effizienzproblem
  • Erkennen einer Veränderungsnotwendigkeit
  • Schaffung eines geeigneten Klimas für Veränderung
  • Problemdiagnose
  • Suche nach geeigneten Strategien
  • Auswahl der Strategien
  • Implementierung der Veränderungsstrategien
  • Evaluation → Veränderungsstrategien, Modifikation

⇒ Nach Evaluation können erneute Effizienzprobleme deutlich werden

25.6. Förderliche Faktoren

  • Keine materielle Existenzkrise des Unternehmens
  • Wahrnehmung einer Ist-Soll-Diskrepanz → Von innen nach außen kommender Leidensdruck
  • Offene, stabile Regeln innerhalb der Kooperation → Bereitschaft auf Bedürfnisse von Mitarbeitern Rücksicht zu nehmen
  • Zulassen von Experimentieren in Organisation
  • Relativ wenige Führungsebenen
  • Relativ hohe Autonomie von Organisationseinheiten / Ansatzpunkte für OE in Abteilungen
  • Starkes Topmanagement → Unterstützung der Organisationsentwicklung
  • Teamerfahrung bei Führungskräften → Gruppendynamische Schulung
  • Interne Experten zur Kontinuitätssicherung
  • Offene innerbetrieblicher Kommunikationsfluss → Beschäftigte Wissen über Wesen, Ziele, Gründe der OE
  • Ungestörte Zusammenarbeit zwischen Management/Betriebsrat/Personalabteilung
  • Bereitschaft zu langfristigen Prozessen
  • Integration externer/interner Prozesse
  • Ständige Überwachung des Prozesses
  • Sicherstellung valider/reliabler Messinstrumente
  • Erfolgssicherung bei Modellprojekten

25.7. Gründe für Scheitern

Ursachen des Widerstandes gegen organisationale Veränderungen können (1) personelle oder (2) organisationale Ursachen haben:

Personale Ursachen

  • Angst vor Arbeitsplatzverlust
  • Angst vor Verlust von Privilegien
  • Gewohnheit
  • Missverständnisse in Bezug auf Ziele, Vorgehensweisen, Konsequenzen
  • Keine Identifikation / Kein Einbezug in Veränderungsmaßnahmen
  • Konfligierende personelle/organisatorische Ziele
  • Angst vor Neuem
  • Bedrohung existierender sozialer Beziehungen

Organisationale Ursachen

  • Belohnungssysteme verstärken Status Quo
  • Rivalitäten zw. Abteilungen → Kooperationsverweigerung
  • Angst vor Veränderung des Machtgleichgewichts
  • Kosten für gegenwärtigen Zustand → z.B. Investitionen in technisches System
  • Schlechte Methoden der Organisationsveränderung (bzw. OE)
  • Schlechte Erfahrungen mit Organisationsveränderungen (bzw. OE)
  • Strukturelle Ridigität
 
uni-leipzig/psychologie/module/aundo/25.txt · Zuletzt geändert: 2013/01/29 00:56 (Externe Bearbeitung)
 
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