14. Führung

„Führung ist die (1) bewusste und (2) zielbezogene Einflussnahme auf Menschen.“ (von Rosenstiel, 2003)

Führung enthält immer eine Hierarchie. Diese kann sein:

• Direkt → Anweisungen, Kontrolle
• Indirekt → Entlohnung, technische Systeme, Kultur

Führung kann über zwei Wege den Erfolg des Unternehmens beeinflussen. Entweder wird der Erfolg des Unternehmens direkt durch die Führung beeinflusst oder der Erfolg des Unternehmens steigert sich durch eine positive Einflussnahme durch Führung auf, quasi als Mediator (siehe auch Grafik Vorlesung):

• Leistung der Mitarbeiter
• Zufriedenheit
• Wohlbefinden

• Führungserfolg → Karriereentwicklung der Führungskraft
• Führungseffektivität → Indikatoren der Mitarbeiter (Zufriedenheit, Commitment, Leistung)

• Kontamination → Kriterium von vielen Faktoren beeinflusst (z.B. Gesundheit)
• Defizienz (Mangelfunktion) → Kriterium ist nicht Hauptaufgabe der Führungskraft (Mehrere Kriterien berücksichtigen)

⇒ Schwierigkeit „Führungserfolg“ zu messen!

Gemessen werden kann der Führungserfolg durch:

• Querschnittliche Korrelationsstudien → Zusammenhang Führungsstil/Ergebnisvariablen
• Längsschnittliche Korrelationsstudie
• Moderatoren/Mediatoren
• Experimentelle Untersuchungen → z.B. Führungskräftetraining, Vignetten, etc.

Für die Menschenbilder siehe Vorlesung Entwicklung der Arbeit.

• Finanzielle Anreize
• Kontrolle (Austauschbarkeit der Arbeitenden)

• Zusammenarbeit
• Kommunikation
• Loyalität zw. Vorgesetzten/Mitarbeitern
• Arbeitsgestaltung

• Vollständige Aufgaben
• Motivation
• Kompetenzerweiterung
• Delegation teilautonomer Arbeitsgruppen

• Keine allgemein erfolgreiche Führungsstrategie
• Individuelle Abstimmung der Führung (Situation/Person)
• Variierend

Intuitiv benötigt eine Führungskraft Charisma bzw. eine „gewisse“ Persönlichkeit.

• Charisma führt zu
• Außergewöhnliche, übernatürliche Ausstrahlung führt zu
• Folgschaft

In einer Studie wurden die Eigenschaften erfolgreicher Führungskräfte erfasst. Dabei ergaben sich zwar Zusammenhänge, diese waren jedoch durchgehend relativ schwach:

• Intelligenz → .27
• Extraversion → .31
• Gewissenhaftigkeit → .28
• Offenheit → .24
• Neurotizismus → -.24
• Verträglichkeit → .08

Erfolgreiche Führungskräfte haben folgende ausgeprägte Motive:

• Hohes Macht- und Leistungsmotiv
• Geringes Anschlussmotiv

Der Führungserfolg kann nicht vollständig auf Basis von Persönlichkeit erklärt werden

⇒ Eigenschaften können sich auch erst durch die Führungsarbeit entwickelt haben!

Führungsstile sind nicht empirisch, sondern theoretisch abgeleitet. Dabei ergaben sich folgende Führungsstile:

• Laissez-faire → Kein Führungsverhalten
• Kooperativ/demokratisch → Teilhabe möglich
• Diktatorisch/autokratisch → Absolutes Führungsverhalten (keine Mitbestimmung durch andere)

In einer Studie wurden Klassen von unterschiedlichen Lehrertypen betreut. Anschließend wurden die Kinder von den Lehrern alleine gelassen und das weitere Arbeitsverhalten der Kinder wurde beobachtet.

⇒ Kooperativ/demokratisch führte zum besten Arbeitsverhalten.

In den Studien wurden Mitarbeiter nach den Verhaltensweisen ihrer Führungskräfte befragt. Die Verhaltensweisen der Führungskräfte (Führungsverhalten) wurden in zwei Dimensionen eingeteilt:

• Mitarbeiterorientierung → Niedriges/Hohes Interesse an Mitarbeiterwohlergehen
• Aufgabenorientierung → Niedriges/Hohes Interesse an Aufgabenergebnissen

Das Führungsverhalten korreliert wie im Folgenden zu sehen mit den Erfolgskriterien in den zwei Dimensionen Mitarbeiterorientierung und Aufgabenorientierung.

Die beziehungsorientierte Führung wurde unter dem Begriff Leader-Member-Exchange (LMX) entwickelt. In diesem Modell geht es vor allem um eine qualitative Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern. Es handelt sich somit um einen dyadischen Ansatz.

• Affect → Wirkung/Beeinflussung
• Professional Respect → Respekt gegenüber Professionalität
• Contribution → Zuwendung/Beitrag
• Loyality → Loyalität

Transaktionale und transformale Führung besteht – dem Namen entsprechend - aus zwei Elementen:

• Transaktionale Führung
• Transformale Führung

Unter transaktionaler Führung wird eine austauschorientierte Führung verstanden:

• Führungskraft und Mitarbeiter haben Ziele, die nur gemeinsam erreicht werden können
• Leistung der Mitarbeiter gegen Belohnung → z.B. gute Leistungsbeurteilung, Gehaltserhöhung, etc.
• Zweckrationale Beziehung

Unter transformationaler Führung wird eine veränderungsorientierte Führung bezeichnet.

• Emotionale Beeinflussung der Mitarbeiter durch Führungskraft
• Organisationsziele sollen intrinsische Belohnung werden

• Charisma / Idealized Influence → Vorbildfunktion, moralische Standards/Ideale
  „Die Person, die ich einschätze, strahlt Stärke und Vertrauen aus.“
• Inspiratonal Motivation → Attraktive Vision der Zukunft & Glaube, dass Vision gemeinsam erreicht werden kann
  „… formuliert eine überzeugende Zukunftsvision“
• Intellectual Stimulation → Anregung zu kreativen, innovativen Lösungen & Eröffnung neuer Blickwinkel / kritisches Hinterfragen
  „… bringt mich dazu, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.“
• Individual Consideration → Bedürfnisse Erkennen, Individuelle Förderung
  „… hilft mir, meine Stärken auszubauen.“

Zwischen den Führungseigenschaften (transaktional, transformational) und den Erfolgskriterien ergibt sich folgender Zusammenhang:

• Hoher Zusammenhang mit Arbeitszufriedenheit
• Hoher Zusammenhang mit Leistungsmotivation
• Schwache/Mittlere Korrelation mit Gruppenleistung

⇒ Führungstypen unterscheiden sich kaum!

⇒ Siehe auch Grafik aus Vorlesung

„Nicht jeder Führungsstil ist für jeden Mitarbeiter in jeder Situation geeignet.“

Im Kontingenzmodell nach Fiedler (1967) werden 3 Situationsaspekte benannt, welche vorgeben welcher Führungsstil angebracht ist.

• Beziehung zwischen Mitarbeiter und Fachkraft
• Struktur der Aufgabe (klar/unklar)
• Positionsmacht der Führungskraft

• In mittleren Situationen (Alle Aspekte im Schnitt mittelmäßig)) → Mitarbeiterorientierung
• In sehr günstigen/ungünstigen Situationen → Aufgabenorientierung

Die Reifegradtheorie (Hersey & Blanchard) geht davon aus, dass die Mitarbeiter unterschiedliche Reifegrade haben können. Aspekte der Reifegrade sind:

• Erfahrung
• Fähigkeiten/Kompetenzen
• Motivation

Abhängig von den Reifegraden der Mitarbeiter müssen die Führungskräfte unterschiedliche Qualitäten an Aufgabenorientierung (AO) und Mitarbeiterorientierung (MO) leisten.

1. Telling (diktieren, lenken, leiten, etablieren) → AO hoch, MO niedrig
2. Selling (argumentieren, erklären, klarstellen, überzeugen) → AO hoch, MO hoch
3. Participating (ermutigen, zusammenarbeiten, anvertrauen) → AO niedrig, MO hoch
4. Delegating (delegieren, beobachten, bevollmächtigen) → AO niedrig, MO niedrig

• Delegation → „… gibt mir Projektverantwortung“
• Förderung → „… informiert mich über Aufstiegschancen“
• Feedback → „… hilft mir, aus Fehlern zu lernen“
• Vertrauen → „… verlässt sich auf meine Aussagen“

In einer Studie wurden Männer und Frauen mit und ohne Führungsverantwortung bzgl. den 4 oben genannten Qualitäten beurteilt.

⇒ Männer bekommen signifikant mehr Delegation & Förderung als Frauen, wenn sie noch ohne Führungsverantwortung sind