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11. Partizipation

11.1. Begriffe

„Partizipation sei die Gesamtheit der Formen, d. h. direkte (unmittelbar persönliche) oder indirekte (mittelbar über Vertreter oder Institutionen), und Intensitäten, d.h. von geringfügigen bis 3 Partizipation umfassenden, mit denen Individuen, Gruppen, Kollektive durch selbstbestimmte Wahl möglicher Handlungen ihre Interessen sichern.“ (Wilpert, 1993, S. 359)

Partizipation lässt sich abgrenzen von Gleichberechtigung und Delegation:

  • Gleichberechtigung → Innerhalb der Partizipation kann ein Machtgefälle entstehen
  • Delegation → Weitergabe der Aufgaben, keine gemeinsame Erarbeitung

11.2. Partizipation und Führung

Es können zwei Vorgehen unterschieden werden:

  • Führung als einseitiger Prozess → Entscheidungen von oben
  • Führung als wechselseitiger Prozess → Partizipation

Normatives Entscheidungsmodell

Das normatives Entscheidungsmodell versucht zu klären inwieweit die Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung eingebunden werden sollen. Die Annahme:

Führungskräfte verfügen über unterschiedliche Entscheidungsstile in unterschiedlichen Situation.

⇒ Auswahl der Einbindung mit Hilfe eines Entscheidungsbaumes

Entscheidungsprozess als Führungsstil

Die Partizipationsmöglichkeiten sind im Folgenden absteigend sortiert, von „Beeinflusst von der Führungsposition“ bis „Entscheidungsfreiheit für die Gruppe“.

  • Entscheidung (Decide)
  • Beratung einzelner (Consult individually)
  • Beratung durch Gruppe (Consult Group)
  • Unterstützung (Facilitate)
  • Delegation (Deligate)

Entscheidungsstile

  • Autoritäre Entscheidung I (A1) → Führungskraft trifft Entscheidung selbst, auf Basis eigener Informationen
  • Autoritäre Entscheidung II (A2) → Führungskraft trifft Entscheidung selbst, Informationen werden bei Mitarbeitern eingeholt
  • Beratende Entscheidung I (B1) → Führungskraft trifft Entscheidung selbst, Diskussion mit einzelnen Mitarbeitern
  • Beratende Entscheidung II (B2) → Führungskraft trifft Entscheidung selbst, Diskussion mit ganzer Gruppe
  • Gruppenentscheidung (G2) → Gruppe trifft Entscheidung

Auswahl Entscheidungsstil

Es kann vorkommen, dass mehrere Entscheidungsstile in Frage kommen. Eine Auswahl des passenden Entscheidungsstils kann getroffen werden anhand von Effizienzkriterien:

  • Qualität/Rationalität der Entscheidung
  • Akzeptanz der Entscheidung (bei Mitarbeitern)
  • Zeitanforderung

Zur geeigneten Auswahl kann ein Entscheidungsbaum verwendet werden:

  • Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere?
  • Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?
  • Ist das Problem strukturiert?
  • Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?
  • Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?
  • Teilen die Mitarbeiter die Organisationziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?
  • Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?

Entscheidungsqualität / Entscheidungsakzeptanz

Abhängig von der Zielsetzung sollten unterschiedliche Regeln beachtet werden:

  • Regeln zur Förderung der Entscheidungsqualität
  • Regeln zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz

Regeln zur Förderung der Entscheidungsqualität

  • Informationsregel → Führungskraft unzureichend Informationen: Vermeidung autoritärer Stil (kein A1)
  • Zielübereinstimmungsregel → Mitarbeiter unzureichend Informationen: Vermeidung partizipativer Stil (kein G2)
  • Regel für unstrukturierte Probleme → Unzureichend Information/Expertise: Autoritärer Stil vermeiden (kein A1, A2, B1)

Regeln zur Förderung der Entscheidungsakzeptanz

Entscheidungsausführung von Mitarbeitern abhängig
  • Akzeptanzregel → Vermeidung autoritärer Stil (A1, A2)
  • Konfliktregel → Mitarbeiter uneinig: Vermeidung autoritärer Stil (A1, A2, B1)
Akzeptanz Bedeutsam
  • Fairness-Regel → Entscheidungsqualität irrelevant: Verwendung partizipativer Stil (A1, A2, B1, B2)
  • Akzeptanz-Vorrang-Regel → Autoritärer Stil nicht akzeptiert: Verwendung parizipativer Stil (A1, A2, B1, B2)

Abhängigkeit

Ein partizipativer Führungsstil hängt ab von:

  • Entscheidungsbedeutung
  • Wichtigkeit des Commitments
  • Führungsexpertise
  • Commitmentwahrscheinlichkeit
  • Unterstützung durch Gruppe
  • Gruppenexpertise
  • Teamkompetenz

Vor- und Nachteile

Vorteile Gruppenentscheidungen

  • Verarbeitung komplexer Informationen
  • Berücksichtigung verschiedener Sichtweisen → Demokratische Entscheidung möglich
  • Perspektivenvielfalt
  • Risikobereitschaft kann vorteilhaft sein
  • Größere Akzeptanz der Entscheidung
  • Kreativität durch Meinungsvielfalt

Nachteile Gruppenentscheidung

  • Zeitaufwand kann höher sein
  • Dominanz einiger Personen möglich
  • Konformität, Gruppendenken-Phänomen
  • Risikobereitschaft evtl. extrem
  • Verantwortungsdiffusion

11.3. Ebenen der Partizipation

  • Arbeitsplatz → Handlungsspielraum, Freiheitsgrade, Kontrolle
  • Gruppe → Qualitätszirkel, betriebliche Problemlösegruppe, Gesundheitszirkel, Projektgruppen, Teilautonome Arbeitsgruppe
  • Abteilungen → Partizipatives Management
  • Betrieb/Unternehmen → Industrielle Demokratie
  • Konzerne → Konzern-, Betriebs-, Aufsichtsrat
  • Kunden → Partizipative Produktentwicklung

Intensität von Partizipation

Die Intensität kann der Partizipation kann unterschiedlich ausfallen. Sortiert von keiner Beteiligung bis absoluter Partizipation:

  • Nicht beteiligt
  • Informationen vor Entscheidung gegeben
  • Informationen vor Entscheidung inkl. Möglichkeit der Stellungnahme
  • Meinung wird berücksichtigt
  • Gleichberechtigte Teilhabe
  • Eigenständige Entscheidung

Reichweite von Partizipation

Es kann bei unterschiedlichen Arten von Entscheidungen mitbestimmt werden. Dazu gehört eine Beteiligung an:

  • Strategische Entscheidungen → Unternehmenspolitische, unternehmensstrukturierende Planung
  • Taktische Entscheidungen → Infrastruktur der Produktion
  • Operationale Entscheidungen → In Arbeitsgruppe und am Arbeitsplatz, Ressourceneinsatz

11.4. Voraussetzungen

Voraussetzungen können auf der (1) individuellen oder der (2) organisationalen Ebene liegen.

Individuell
  • Motivation
  • Kompetenz
  • Unsicherheits- und Konflikttoleranz
  • Selbstwirksamkeitserwartung
Organisational
  • Organisationale/Gesellschaftliche Umwelt (Externe Faktoren)
  • Technologie
  • Partizipationsstrukturen
  • Vorgesetzte

11.5. Indirekte und direkte Partizipation

Partizipation kann (1) indirekt oder (2) direkt erfolgen.

Indirekt
  • Betriebsrat
  • Gewerkschaften
  • Berufsverbände
Direkt
  • Partizipative Kleingruppe
  • Teilautonome Arbeitsgruppe

Indirekte Partizipation

Betriebsrat

Die Rechte auf eine Arbeitnehmervertretung sind im Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) festgelegt.

Beispiele
  • BetrVG §7 → Ab 5 Beschäftigten Recht auf Betriebsrat, Wahlberechtigt ab 18 Jahren
  • BetrVG §8 → Kandidaten müssen mind. 6 Monate im Betrieb gearbeitet haben
  • BetrVG §9 → Größe Betriebsrat richtet sich nach Anzahl Wahlberechtigter
  • BetrVG §13 → Wahl in der Regel für 4 Jahre

Gewerkschaften

Gewerkschaften haben unterschiedliche Aufgaben:

  • Helfen bei Betriebsratsgründungen
  • Unterstützen Beschäftigte bei betrieblichen Konflikten
  • Vertreten Beschäftigte bei Streitigkeiten (z.B. Tarifverhandlungen)

Seit den 1990er Jahren sinkt die Anzahl der in einer Gewerkschaft organisierten Mitarbeiter stetig. Von ca. 37% (1991) auf ca. 25% (2002).

Der Anteil der Gewerkschaftsmitglieder ist vor allem in Schweden (ca. 85%) und Israel (ca. 43%) relativ hoch. Deutschland liegt im Vergleich eher im Mittelfeld.

Berufsverbände

Für Psychologen existieren z.B.:

  • Berufsverband Deutscher Psychologinnen und Psychologen (BDP)
  • Deutsche Gesellschaft für Psychologie (DGPs)

Direkte Partizipation

Eine Arbeitsgruppen definiert sich durch:

  • Gemeinsam Auftrag für mehr als 2 Personen
  • Gemeinsame Handlungsorganisation
  • Gemeinsame Entscheidungen auf Grundlage des Tätigkeitsspielraums
  • Kommunikation
  • Mindestmaß gemeinsamer/geteilter Ziele/Kenntnisse

Sie können klassifiziert werden in:

  • Partizipative Kleingruppe (offline) → Qualitäts-, Gesundheits-, Projektzirkel (Problemlösung, welche über Kerntätigkeit hinaus geht)
  • Teilautonome Arbeitsgruppen (online) → Erstellung eines vollständigen Produkts/Dienstleistung übertragen

Auswirkungen teilautonomer Arbeitsgruppe

Beschäftigte Organisation Produktion
Intrinsische Motivation Verringerung hierarchischer Positionen Verbesserung der Produktqualität
Verbesserung Qualifikation/Kompetenz Veränderte Vorgesetztenrolle Verminderte Durchlaufzeiten
Flexibilitätserhöhung Veränderte Kontrollspannen Verringerte arbeitslaufbedingte Wartezeit
Erhöhte Arbeitszufriedenheit Funktionale Integration Verringerte Stillstandzeiten
Abbau einseitiger Belastung Erhöhte Flexibilität Erhöhte Flexibilität
Stressabbau durch Unterstützung Stellenneudefinition Verminderte Fehlzeiten
Aktives Freizeitverhalten Neue Lohnkonzepte Verminderte Fluktuation

Auswirkungen der Partizipation

  • Vollständige Tätigkeiten
  • Effizienz/Produktivität
  • Arbeitszufriedenheit/Commitment/Leistungsbereitschaft
  • Gesellschaftliches Engagement
  • Motivation zu selbstbestimmten Handeln
  • Kompetenzen/Fähigkeiten
  • Handlungs- und Entscheidungsspielraum

Gruppenleistungen und Arbeitsaufgaben

  • Additiv strukturierte Aufgaben → z.B. Brainstorming
  • Konjunktive Aufgaben → Gruppenleistung durch Gruppenmitglied mit geringster Leistung bestimmt (z.B. Bergsteigen)
  • Disjunktive Aufgaben → Gruppenleistung durch Gruppenmitglied mit der besten Leistung bestimmt (z.B. mathematische Aufgaben)

11.6. Messung von Partizipation

Fragebogen zur direkten Partizipation im Büro

Eine Möglichkeit ist der Fragebogen zur direkten Partizipation im Büro. Dabei werden 7 Dimensionen erfasst, welche nach (1) Intensität der wahrgenommenen Partizipation und dem (2) Partizipationsveränderungswunsch aufgeteilt sind.

7 Dimensionen
  • Arbeitsplatz
  • Arbeitsaufgaben
  • Arbeitszeit
  • Personalentwicklung
  • Arbeitsmittel
  • Arbeitsvertrag
  • Organisationsentwicklung

Validität

Die wahrgenommene Partizipation korreliert mit:

Kriteriumsvalidität
  • Positiv mit Berufsbildung
  • Positiv mit Position
  • Positiv mit wöchentlicher Arbeitszeit
Konstruktvalidität
  • Nicht substantiell mit psychischen Stressoren
  • Positiv mit Ressourcen und Arbeitsinhalten
  • Positiv mit Arbeitszufriedenheit/Commitment
  • Negativ mit Kündigungsabsicht

VERA – KHR

Der VERA-KHR (Verfahren zur Analyse der kollektiven Handlungsregulation) erfragt 7 Entscheidungsbereiche:

  • Gruppenübergreifende Produktionsplanung
  • Gruppenorientierte Produktionsfeinplanung und –steuerung
  • Arbeitsverteilung/Personaleinsatzplanung
  • Gemeinsame Auftragsdurchführung
  • Lösungsvorschläge für technisch/organisatorische Probleme
  • Qualifizierungsplanung, Personalentwicklung
  • Entscheidung zur Selbstverwaltung

11.7. Erklärungsansätze zur Wirkung der Partizipation

Kognitiver Erklärungsansatz

  • Erhöhter Informationsaustausch
  • Gründlicheres Problemverständnis
  • Wissen/Erfahrungen können eingebracht werden
  • Qualifikationserweiterung
  • Stärkerer Einfluss auf Produktivität, als auf Zufriedenheit

Motivationaler Erklärungsansatz

  • Befriedigung von Bedürfnissen höherer Ordnung
  • Reduktion von Widerstand / Wachsende Motivation (Kein direkter Zusammenhang Partizipation/Produktivität)
  • Positive Auswirkung v.a. bei Arbeitern mit weniger befriedigenden Aufgaben
  • Stärkerer Einfluss auf Zufriedenheit, als auf Produktivität

Integrativer Erklärungsansatz

Der integrative Erklärungsansatz geht von zusätzlichen Variablen aus:

  • Persönlichkeitsfaktoren → Bedürfnis nach Unabhängigkeit, Geringer Autoratisms
  • Werte → Wichtigkeit von Partizipation
  • Komplexität → Reichweite der Entscheidungen

Studien

In einer Studie von 1997 wurden Studien zum kognitiven und zum motivationalen Ansatz verglichen. Insgesamt ergab sich ein wenig höhere Evidenz für den kognitiven Erklärungsansatz.

In einer Studie von 1986 wurden ebenfalls kognitiver, motivationaler und Kontingenzansatz verglichen. In dieser Studie ergaben sich leicht höhere Evidenzen für den motivationalen Ansatz.

 
uni-leipzig/psychologie/module/aundo/11.txt · Zuletzt geändert: 2013/01/21 23:15 von carlo
 
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